产品、运营、战略的撕逼大战 2015-08-29 13:29:42

产品、运营与战略的关系

产品派

产品经理逐渐被神化应该是起自于乔布斯成功的打造了一系列产品,在国内张小龙和微信的成功则进一步强化了这种认知,再之后这就成为一大流派。

雷军强调尖叫,周鸿祎在《我的互联网方法论》里强调单点极致,李善友在《颠覆式创新》里强调产品、社群、自组织等都是把产品放在了一个极为关键的位置上。与这种认知相适应,各种关于产品经理的书籍、分享也开始纷纷走到前台。产品经理开始有点被神化。

值得一提的是,产品派其实与定位派一脉相承,单点极致等打造产品的方式,正是最终成功抢占用户心智资源的手段。

运营派

与强调产品相对应,另一种观点则认为运营更加重要。乍一看这与强调产品是矛盾的,但其实不是,两者实际上相辅相成。这里的隐含逻辑是如果你确实可以打造出iPhone这种远超时代的产品,那无疑产品最重要,但就和乔布斯只有一个一样,大多时候传奇的产品是不可复制的,大家是普通人,所以往往只能打造还不差的产品。还不差的产品也许整洁、有一点特色,但绝对说不上惊艳,这时候为了让产品能走向成功,当然要用普通人能用的方法,而运营虽然辛苦,但正是可以复制的成功方式。

与过分强调产品经理的角色相比,无疑的强调运营是更加现实的。天才如果不稀缺那就不是天才,而我们那么多产品经理,大部分恐怕是远离天才的范畴,所以现实来讲大多时候确实运营更重要。所以说强调产品与强调运营这两种看似矛盾的观点,其实是互补的。

战略和平台派

最后一种声音强调的则是战略和平台,代表人物是马云,比较有代表性的书籍则是《平台策略》。强调战略则要强调布局,强调生态打造。

与上述两种思路相比,这是声音最弱的一种,因为它与精益,与未来不可预知的假设骨子里有点矛盾,但实际上这是调动现实资源最多的一种思路,种种收购、投资、新品基本与此相关。你很难讲小米做智能家居、百度收购91等只是突然兴起,而没有一种全局考虑。在这里事情是非常矛盾的,一方面未来在黑箱中,随机而难测,一方面则必须想象一种未来,明知它不准还要大幅依赖预测的结果来调配资源。

强调战略就导致即使在起点上也不只是考虑做产品,也还要有平台思维。对比小米和华为就可以比较好的理解这两种思路的差异。如果把手机就定义为通信与娱乐的中心,那手机是一种单品,在这种思路下手机身上会更突出产品属性(APP商店是平台的表现,但并不导致差异)。但如果把手机定义为智能家居的入口,那手机、空气净化器、路由器、电视等就会形成一个方阵,手机(也许要加上路由器)相当于搭建起一个平台,其他智能家居产品则相当于是平台的用户,这时候手机则被注入了平台的属性。

从现实来看,生存的很好的企业基本都是平台型的,阿里、百度、携程、美团、起点等自不必说,即使是微信也在积极向平台进行转化。这里最大的启示是创业这事也许起于产品,但估计得终于平台,否则在诸侯林立的环境下就无法为自己谋取到足够的生存空间。

单品对平台之所以必然被屠,关键就是网络效应,一旦有人依托手机形成平台,产生网络效应,那对上只做手机的就会变成斯巴达方阵战小兵,后者很难有胜算。这似乎是传统定位派的盲区,近来看林德隆批小米就有这问题。

创业的起点与终点

系统考察过这三种思路:产品、运营与战略之后,我们会发现通用方法是非常简单的。

死磕产品

如果你认为自己真的是可以站在科技人文交汇处的天才,那在起始阶段你可以死磕产品。具体来讲站在科技人文交汇处可以有两重含义,把握其中任何一种应该都可以造就成功的产品。

一重含义是关于审美。审美无疑是关联人与物的桥梁,也确实可以为产品注入独特的附加值,并为用户提供一种特别的满足和快感。这很难,但iPhone和特斯拉确实做到了。中国企业运做这个天生有种难度,因为为产品注入审美的成分其实有两个关键点,一个是有没有注入,一个是注入后大家认不认。在后者上我们所处的历史阶段为我们设置了障碍,这事关心智空间里的定位并非短期可以改变,所以服装、珠宝即使是很中国的企业也要努力和欧洲扯上关系。

一重含义则是关于欲望。这个比较显然,不再多说,看陌陌就知道了。

只要确实能够在上述两个着眼点上找到独特的切入点,那不妨死磕下产品。而死磕产品的限度则是是否能够足够显然的差异化,这在新技术刚出现的跑马占荒期,与新技术已经普遍被认可的成熟期差别很大。

在手机刚出来时,大家还不知道到底如何弄手机应用时,制造这种差异化无疑是容易的,但当App的UI基本被标准化后,再想制造差异化已经变的非常困难,这时候再死磕产品就更可能会变的得不偿失。具体来讲在今天APP已经泛滥成灾的前提下,如果还只是能够让一些功能协调共处在一个产品之中,那就算不得具有单纯依赖产品打天下的资质。这时候就要考虑运营和苦战。

苦战运营

时至今日如果有人仍然认为小米早期的成功是产品的成功,那就是惑于企业表面的宣传了。《参与感》一书骨子里讲的正是怎么去运营一款产品,当然前提是你的产品不能太差,最好在某一方面要拥有自己的特色。

平台化

一旦产品依赖于运营打开局面,那接下来显然的两条路是要么拥有自己的社群,要么平台化。没有这两者生存空间不够就很容易成为待宰羔羊,腾讯这类公司基本可以瞬间秒杀你。

平台思维则一定要有,一旦产品依赖于运营打开局面,那就要努力平台化,撑大自己的生存空间。但平台思维在初始阶段不宜太多,如果不是专注于某一边,用产品来打通它,而是上来就是平台思维,那启动成本过高,创业者通常搞不定,这就是常说的冷启动。

比如说招聘网站,没有企业信息那就不会有人关注,而没有人关注那就不会有企业来主动增加信息。这时候只能关注一边打造产品,比如收集足够好的公开的企业招聘信息,以此来打造特色吸引用户,回头再吸引更多的企业主动过来。

额外要说的一点是,国内还存在着逻辑思维这样只有社群没有产品的组织,如果与这类社群合作就很有可能打破冷启动的窘境。这点上在旦恩创投的钱致远老师讲过一个很有趣的设想:如果想去掉房产中介,那就同时需要真实房源信息和用户,而这类情形正适合逻辑思维这样的社群来做冷启动,这类社群可以瞬间产生大量信息。

打造社群在此前的文章里有提,这里不再展开了。额外需要补充的是产品确实天生有种格局,并不是所有产品都可以平台化或者打造围绕自己的社群的,墨迹这种就是。这类先天格局有限的产品,最现实的途径是成功后赶紧卖掉,和上述的思路关联不大。

结语

近来林德隆、金错刀针对定位、小米等很是争论了一番,有兄弟说希望我也写篇东西谈谈自己的看法。我则不太愿意关注争论本身,更想探讨下定位、产品、运营、战略、甚至社群间的关系。毕竟理解这种关系才能有自己的方法论来判断是非,而单纯强调定位如何则更像盲人摸象。

黑格尔讲:在尺度中已经蕴含本质,这在产品、运营、战略的侧重上体现的非常好。

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